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不确定时代:由舍到得的领导力
时间:2018-03-22  来源:未知  作者:沈阳铁路局

在不确定的商业世界,越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想,倡导分享型领导。

在经济转型与商业模式不断变革的时代,资本市场上群雄逐鹿,企业兴衰只在一瞬间,仅仅靠少数几个领导者掌舵的时代一去不复返了。面对这样一个更复杂、更模糊、充满不确定性和不稳定的商业世界,越来越多的管理实践者尝试采取“分”的思想,倡导分享型领导。

分享型领导指的是,领导者主动将集体或者自己的资源、发展成果与员工互惠分享。经济转型时期,领导要做到得人心,增绩效,需要有分享的思想,做到超越自我,实现共享经济,达到组织的可持续发展。这里分享内容至少包括四种分享行为:利益分享、权力分享、名誉分享和知识分享。

领导为什么要分享

欲取之,必先予之

很多企业都要求员工要具备“主人翁精神”,却不去思考员工凭什么要有“主人翁”的担当。

中国古语说“欲取之,必先予之”。心理学中激励的知识也告诉我们,人们为满足需要而去行动,在行动之前,会先考虑自己的行动能带来什么回报,如果没有回报,他就不会继续这样的无效劳动。

员工为什么要跟你干,有两点是最重要的。其一,获取收入,满足基本的生存需求。这是谈再多的事业心与企业文化都无法淡化的。作为一个领导,心里要明白, 员工跟着我干,一部分就是为了钱。其二,成长的需要,就是权、名和知识。用众所周知的马斯洛需求层次说,个人满足了基本的生活需要后,就会追求更高级的、社会化程度更高的需要,在职场也是如此。

为什么是领导分享

虽然说领导的价值观并不代表企业的文化,但是领导的一言一行对企业的影响是十分巨大的。领导本质上是一种影响力,影响力的载体通常是领导者,领导者对人们的思想观念和行为有塑造的作用。最近人们从网上发现一个现象:普京走路的姿势很奇怪——右手不摆臂,只活动左手。专家解释是:这种奇特的步行姿势可能源自苏联时期国家安全培训机构克格勃——右手不动是为了接近皮套,并准备随时抓槍。然而,有意思的是,很多俄罗斯的高层官员,即使并没有在克格勃训练过,也会采用这样一种走路姿势,这让人不得不理解为是模仿上级所致。

依据社会学习理论,领导者作为一种角色榜样可以激发下属展现相似的积极行为,往往能够促进下属以一种伦理的方式行动,以更好地履行自己的义务和道德职责,提高任务绩效。领导者自身在思想上弄明白了分享的好处,才能在行为上、制度制定上发挥作用。

分享型领导是大势所趋

分享型领导的思想和行为越来越受管理学者推崇。著名管理学研究者徐淑英撰文探讨了领导自我超越型的价值观,即“大我”的价值观,强调关注他人的幸福和集体的利益,而自我超越的领导价值观确实可以增强领导的有效性。全球性管理咨询公司合益集团,其成员格奥尔格·凡尔梅特和伊冯娜·赛尔最新出版的新书《破译黑天鹅:如何应对未来15年的商业巨变》中提到,一味追求权力的领导者在新的商业世界中将停滞不前。我们将看到更多的“去自我中心的领导(altrocentric leaders)”,这种领导的一大特征,就是他们主要关注他人而不是自己,需要对“领导力”的属性——与他人相关、依赖于环境、分享——有很好的把握。这种领导者能够激发员工热情而非居高临下发布命令,他们把自己看作团队整体的一部分,并能用长远眼光兼顾全局。由此可见,对他人利益的关注和学会分享是未来领导力的发展大趋势。

而亚当·格兰特的畅销书《给予与索取:成功的革新方法》更加直接地强调了给予与分享的美德在当今社会和商业中的重要性。他认为,过去,我们关注个体取得成功的驱动力是:激情、勤奋、天赋和运气。但是今天,成功是越来越依赖我们如何与他人互动。事实证明,在工作中,大多数人按照给予和索求的多寡分为索求者、匹配者和给予者。索求者尽可能地从他人那攫取资源,而匹配者力求达到给予和索取的平衡,给予者尽其所能地贡献给别人而不期待任何回报。给予者是最稀有的品种,短期之内,他们经常把自己置于风险之中,但是从长期来看,他们建立了社会资本,这对于在一个关系盘根错节的世界取得成功是非常重要的。在大多数成功的标准中,在顶端和底端的给予者比例都很高。据英国《每日邮报》报道,“研究人员发现,给予者更乐于分享知识,反过来也会获得更多知识,成功的机会就变得更大。给予者更少以自我为中心,因而更受欢迎,在试验结束时常能成为领导者。”可见,分享不仅不吃亏,反而是有长期效益的。

从企业实践的视角看,分享型领导也逐渐渗透到企业家的管理理念和公司制度当中。其实谈分享最终目的在于讨论怎么更好地激励员工,提高员工的效率。合伙人制度的流行是分享型领导思想的体现,也是企业内在动力机制。

在阿里巴巴集团招股说明书中明确阐释了合伙人有董事提名权、奖金分配权,此外,还提出阿里合伙人是“作为公司的运营者、业务的建设者、文化的传承者,同时又是股东,最有可能坚持公司的使命和长期利益,为客户、员工和股东创造长期价值”。新东方创始人徐小平的阐释更直白,“所谓的合伙人,是你在股权上跟他分享,在荣誉上跟他分享,在利益上,他自然跟你分享。”

这些公司的合伙人制度形式看似不同,其核心都是一样的:合理地调配企业的资源、权力和利益,打造成功的创业同盟军。正如徐小平所言,“用兄弟情意来追求共同利益,这是不长久的,一定要用共同利益追求兄弟情意。”这需要企业家有意识、有胸怀、有资源和愿意分享。可见,盘活人力资本,实现企业的生态化,合伙人制作为分享型领导思想的表现,是非常有竞争力的,是未来的发展趋势。

分享型领导的四个维度

分享的前提是承认利益主体之间存在着利益差异和利益矛盾;分享的核心价值理念是公正和公平;分享的目标是利益均衡、互利共赢。领导分享的步骤要先满足员工最直接、最朴素的对财富自由度的诉求,然后满足员工高层次的归属的需要、尊重的需要、认知的需要,甚至是自我实现的需要。

利益分享

分享型领导中的利益分享是指领导者在分配集体利益(包括各种奖金和福利)时,主动将自己应得的经济利益分享给员工,即通过牺牲私利来对员工的投入进行额外的物质补偿。

联想集团杨元庆两次自掏腰包奖励基层员工;蒙牛乳业集团牛根生将自己拥有的蒙牛股份设立老牛基金,用以奖励对该企业有贡献的员工。而华为则是在内部推行“工者有其股”的激励机制,任正非本人只持有1.42%的股份,将利益让渡给员工,从而让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。

分享型领导的利益分享行为与西方的交易型领导行为不同,利益分享行为并不是一种基于社会交换关系的公平的利益交换行为,而是体现了中国式管理理念中“财散人聚”的思想,即领导通过主动“散财”(损失自己的应得经济利益)来有意识地缩小与下属间的利益分配差距。这种分享财富的方式,因为极大地激发了广大员工创业和创新的积极性,最后不仅显著地提升了企业的绩效,也大大地降低了由于业务扩张而带来的风险。梁伯强的实践就是一个很好的例子。

中山圣雅伦公司总经理梁伯强在拓宽指甲刀的业务时,给订购他指甲刀的保险业务员10%的提成,让这些业务员向购买保险的客户推广圣雅伦指甲刀。这一方面把客户的客户变成自己的客户,同时还要让客户有钱赚。梁伯强的指甲刀有40%的毛利率,平均一个能赚一块钱,他给代理商30%的利润,自己却只拿10%。如果一个地方有几个代理商,他会把订单给最弱的人做。梁伯强的生意经是:保证每个人都挣到钱,因为他们挣不到自己就挣不到。做生意就是舍得的关系,不舍不得。




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